Digitalisieren mit Wertschätzung und Demut

Digitalisierung bedeutet die Einführung neuer Technologien. Das zumindest glauben viele. Doch bei der digitalen Transformation geht es um etwas anderes. Der technologische und der kulturelle Wandel müssen zeitgleich vorangetrieben werden. Die eigentliche Herausforderung in einem Unternehmen ist es, eine neue Form der Zusammenarbeit der Mitarbeitenden miteinander entstehen zu lassen: Mit dem steigenden Maß an Technologie braucht es auch ein steigendes Maß an Menschlichkeit.

„Wir dürfen den Mitarbeitenden nicht den Stolz auf das nehmen, was bisher erreicht wurde“, sagt Karsten Ottenberg. „Es ist eine wichtige Führungsaufgabe, immer wieder darauf zu achten, dass es kein ‚wir‘ und ‚die‘ gibt, dass keine Silos aufgebaut werden.“ Ottenberg ist CEO des mit 50.000 Mitarbeitenden weltweit agierenden Hausgeräteherstellers BSH Hausgeräte aus München – und einer von über 350 Gesprächspartnern, die ich getroffen habe. Vor neun Jahren haben der Neurowissen­schaftler Gerald Hüther und ich die Initiative kulturwandel.org gegründet, in der wir Firmen mit besonderen Unternehmenskulturen analysieren. Den von uns bisher untersuchten Unternehmen ist es gelungen, eine Kultur zu entwickeln, in der Mitarbeitende ein höheres Maß an Verbundenheit miteinander erleben. Sie bringen sich stärker ein und können ihre Potenziale besser entfalten.

Vor etwa drei Jahren bemerkten wir, dass die Anzahl der Unternehmen, die sich mit der eigenen Kultur beschäftigten, deutlich anstieg. Warum? Es gab nun eine neue Triebfeder: die digitale Transformation. Diese gelingt nur, wenn die Menschen in diesen Firmen beginnen, anders zu denken, anders zu handeln und anders zusammen­zuarbeiten. Doch wie kann so etwas gelingen? Lassen Sie mich einige Muster des Gelingens beschreiben.

Würdigen Sie Mitarbeitende und das bisher Erreichte
Hand aufs Herz: Manchmal geht es doch auch in Vorstandsetagen nicht anders zu als in dem Pixar-Film­­ ­„T­oy Story“, oder? Ein neues, aufregendes Spielzeug gelangt ins Kinderzimmer und ruckzuck geraten die anderen in Vergessenheit. Was bei „Toy Story“ der Buzz Lightyear ist, das ist aktuell in vielen Unternehmen der Chief Digital Officer (CDO) mit seinem Team oder die Digitalabteilung. CEO Karsten Ottenberg ist – wie viele andere Unternehmenslenker auch – anfangs in diese Falle getappt. Er hat die neuen digitalen Mitarbeitenden zu sehr bevorzugt.

Die gravierenden Auswirkungen auf Mitarbeitende, die sich vom Chef oder den digitalen Kollegen nicht gesehen und unfair behandelt fühlen, lassen sich sogar neuro­nal messen. Stellen Sie sich vor, Sie wären Testperson in einem wissenschaftlichen Experiment. Ich lege 100 Münzen à zehn Cent auf den Tisch. Fünf dieser Münzen bekommen Sie. 95 Münzen erhält ein Kollege. Während Sie realisieren, dass Sie benachteiligt werden, messe ich Ihre Hirnaktivität und kann erkennen, dass ein Bereich Ihrer vorderen Inselrinde anspringt, der für gewöhnlich für Empfindungen wie Schmerz, Stress, Hunger und Durst, aber auch für Wut und Ekelgefühle verantwortlich ist. Hätte ich die Münzen gerecht aufgeteilt, würde ich sehen, dass andere Bereiche Ihres Gehirns reagieren: Ihr ventrales Striatum, der ventromediale präfrontale Cortex und ein Teil der Amygdala. Diese drei Strukturen gelten in ihrer gemeinsamen Funktion als Teil des Belohnungssystems. Fair behandelt zu werden, fühlt sich neuronal messbar besser an!

Ein gelungenes Beispiel für Fairness und Würdigung aus der Wirtschaft ist die Hamburger Hafen und Logistik AG. Bereits bevor die digitale Transformation begann, hatte die Führungsetage allen Mitarbeitenden zugesichert, dass jeder Produktivitätsvorteil zur Hälfte an sie weitergereicht werde. Ein konkretes Beispiel: Früher fuhren sogenannte Checker mit einem Fahrzeug an den mit Containern beladenen Zügen entlang und tippten die Beschriftungen der Container manuell in ein Computersystem ein. Das geschieht heutzutage durchgehend digital: Die Züge werden automatisch von hochauflösenden Kameras gescannt. Die tägliche Produktivitätssteigerung entspricht 30 Minuten Arbeitszeit. Und das ist auch für die Mitarbeitenden eine gute Nachricht: Sie erhalten jeden Tag 15 Minuten mehr Pausenzeit.

Dass ein neues Spielzeug zu Beginn aufregend erscheint, ist menschlich. Das ist in der Chefetage nicht anders als im Kinderzimmer. Dass die gesteigerte Aufmerksamkeit auf die Digitalisierung aber nicht zulasten der altgedienten Mitarbeitenden gehen sollte, ist sogar den meisten Mitgliedern der Digitalabteilungen klar. „Karsten Ottenberg hat uns zwar zu Beginn sehr viel Aufmerksamkeit geschenkt“, erinnert sich BSH-CDO Mario Pieper. „Inzwischen hat sich das jedoch relativiert. Es ist für alle Beteiligten besser, wenn wir nicht allzu sehr im Scheinwerferlicht stehen. Denn vieles von dem, was wir tun, baut ja auf dem auf, was 50.000 Kollegen vor uns geleistet haben.“

Demütige Führungskräfte ermöglichen Höchstleistungen bei Mitarbeitenden
„Wie sollen wir als Führungskräfte in kurzer Zeit etwas bewerten, womit sich andere Menschen im Austausch miteinander tage- oder gar wochenlang beschäftigt haben?“, das fragt mich Peter Fregelius vom Schweizer Telekomanbieter Swisscom. Fregelius verantwortet Swisscom TV 2.0, ein Blockbuster-Produkt, das dem Unternehmen jährlich einen zusätzlichen Umsatz von einer halben Milliarde Schweizer Franken beschert. Zu Beginn des neuen Projekts schaffte er kurzerhand das Approval-Board ab, den Genehmigungsprozess durch die Chefs. Seitdem klären die Mitarbeitenden eigenständig, welche neuen Funktionen das Produkt bekommen soll. Der große Erfolg von Swisscom TV 2.0 hat Schule gemacht: Mehr als 1.500 Swisscom-Chefs wurden inzwischen intern fortgebildet, um ihre Teams auf diese hierarchiefreiere Weise zu leiten. „Dieser Wandel geschieht aber nicht über Nacht“, sagt Fregelius. „Die Führungskräfte müssen dazu bereit sein. Auch für mich dauerte es eine ganze Zeit, die damit verbundene Unsicherheit auszuhalten.“

Das Ergebnis dieses Wandels: Führungskräfte und Mitarbeitende begegnen sich immer mehr auf Augenhöhe – von Mensch zu Mensch. Für manche Chefs stellt sich damit jedoch die Frage: „Was ist meine Rolle, wenn ich nicht mehr so viel mitzureden habe?“ Auf diese Frage gibt es keine klare Antwort. Doch für die Führungskräfte birgt sie ein sehr großes Potenzial persönlichen Wachstums. Bradley Owens, Professor für Business Ethics an der Marriott School of Management, beschäftigt sich seit sechs Jahren mit dem Phänomen der Demut von Führungskräften. Inzwischen hat er weltweit mehr als 6.000 Chefs untersucht und dabei festgestellt: Teams von demütigen Führungskräften, die an ihrer eigenen Persönlichkeit arbeiten, entwickeln sich überdurchschnittlich gut. Weiß eine Führungskraft nicht mehr weiter und spricht offen über die eigene Begrenzung, so wird sie durch diese Transparenz sogar zu einem Vorbild für die eigenen Mitarbeitenden. „Zu sehen, dass der eigene Chef persönliche Widerstände erlebt und diese für sich meistert, wirkt inspirierend auf die Mitarbeitenden“, erzählt mir Bradley Owens. „Wenn es für einen Mitarbeitenden persönlich mal schwierig wird, hat er durch den Chef ein Rollenmodell vor Augen, an dem er sich orientieren kann. Das kann dazu beitragen, dass auch die Mitarbeitenden sich weiterentwickeln, dass sie immer stärker ihre eigenen Potenziale zur Entfaltung bringen.“

Sebastian Purps-Pardigol ist Digi­talisierungspionier, Organisations­berater und Keynote-Speaker. Er entwickelte bereits zur Jahrtausendwende digitale Geschäftsfelder für Sony Music, leitete im Anschluss einen globalen Bereich bei Ericsson, gründete im Jahr 2010 mit dem Hirnforscher Dr. Gerald Hüther die Initiative „Kulturwandel in Unterneh­men“ und erforscht seitdem die Erfolgsmodelle mitarbeiterzentrierter Firmenkulturen. Seine Erkennt­nisse publizierte Purps-Pardigol im Jahr 2015 in dem international erschienenen Wirtschaftsbestseller „Führen mit Hirn“. Im Februar 2018 veröffentlichte er das Buch „Digitalisieren mit Hirn“.

 
 

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