Kaufen oder nicht kaufen?

Röchling baut durch Akquisitionen seine Position als Anbieter anspruchsvoller Produkte für die Medizintechnik aus

Auch wenn es sich viele wünschen mögen – die Zukunft kann niemand mit Sicherheit vorhersagen, selbst mit der Glaskugel nicht. Doch künftige Chancen und Risiken lassen sich analysieren, bewerten, gegeneinander abwägen. Viele Managementent­scheidungen basieren auf solch einer Prüfung – auch der Erwerb von Unternehmen. Röchling hat hier profunde Erfahrung. Im Bereich Medical hat das Unternehmen in den vergangenen Jahren eine Reihe von Firmen übernommen und anschließend erfolgreich in die Gruppe integriert.

Die Röchling-Gruppe baut seit mehreren Jahren ihren Unternehmensbereich Medical aus – allein im Jahr 2018 mit einer Akquisition in Deutschland und einer in den USA. „Wir erarbeiten uns so ein Netzwerk an Unternehmen, die uns eine gute Basis für eine stabile Unternehmensentwicklung in der Zukunft geben. Gefragt ist hier auch eine gewisse Portion Mut“, sagt Prof. Dr. Hanns-Peter Knaebel, CEO der Röchling-Gruppe und verantwortlich für den Bereich Medical.

Ein starker dritter Bereich, neben Industrial und Automotive, macht Röchling unabhängiger von konjunkturellen Entwicklungen. Die Medizintechnik bietet dabei eine langfristige und überproportionale Wachstumsperspektive. Sie gehört zu den hoch innovativen und stark wachsenden Bereichen: Um Gesundheit geht es immer, vor allem in einer Zeit, in der die Bevölkerung immer älter wird. Außerdem ist es in vielen Bereichen der Medizin möglich, traditionelle Materialien wie Metalle durch High-Tech-Kunststoffe zu ersetzen. Hier punktet Röchling mit seiner Werkstoffkompetenz.

Bei Akquisitionen setzt die Gruppe vor allem auf mittelständische, inhabergeführte Unternehmen, die sich in Sachen Qualität und Innovation einen sehr guten Ruf erworben haben und sich gut in die Röchling-Gruppe integrieren lassen. Die Unternehmen sollen in puncto Umsatz und Belegschaft nicht zu groß sein, und Sanierungsfälle scheiden von vornherein aus.

Röchling hat eine Strategie entwickelt, um zu entscheiden, welche Unternehmen für eine Übernahme überhaupt infrage kommen. Unter dem Strich soll das neue Unternehmen das Produktportfolio, die Produktionstechnologien und die Kundenstruktur der Röchling-­Gruppe in idealer Weise ergänzen. „Es muss Synergien zum bereits Vorhandenen geben. Ein solcher Deal macht nur dann Sinn, wenn beide Unternehmen künftig etwas gemeinsam machen können“, sagt Dr. Joachim Brunswicker, kaufmännischer Geschäftsführer der Unternehmensbereiche Industrial und Medical und Mitglied des Röchling Management Boards. Während seiner 19-jährigen Tätigkeit für Röchling hat er 18 Unternehmenskäufe begleitet.

In den Zielsegmenten macht sich Röchling kontinuierlich und aktiv ein Bild von bestehenden Übernahmemöglichkeiten. Darüber hinaus ist im Markt bekannt, dass Röchling Medical nicht nur intern, sondern auch durch externe Zukäufe weiterwachsen will. Man erhält daher regelmäßig Anfragen von Merger- und Acquisition-Spezia­listen, ob ein bestimmtes Unternehmen für Röchling infrage kommen könnte. Ist dies nach einer ersten groben Vorauswahl durch Röchling der Fall, beginnt ein extrem vertraulicher Prozess, in dem sämtliche Schritte gesetzlich vorgeschrieben sind, vom Erstkontakt bis zur möglichen Unterschrift unter den Kaufvertrag. Zu Beginn wird ein „Non Disclosure Agreement“ (NDA) unterschrieben, in dem sich beide Seiten verpflichten, dass keinerlei Informationen aus dem Verkaufsprozess nach außen dringen. Erst wenn eine grundsätzliche Übereinkunft über ein gegenseitiges Interesse und über den ungefähren Unternehmenswert erzielt ist, startet die „Due Diligence“: In elektronischen Datenräumen schaut sich eine Handvoll ausgewiesener Fachleute des Käufers die Daten im Detail an, die der Verkäufer zur Verfügung stellt.

Chancen und Risiken genau ermitteln
Zum Röchling-Team gehören jeweils ein Vertreter aus den Bereichen Recht, Steuern, Finanzen, Vertrieb, Marketing und Produktion sowie externe Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Steuerberater. Ziel ist es, so genau wie möglich zu ermitteln, welche Belastungen bei einer Übernahme entstünden, und zwar in allen Bereichen. Dazu zählen vor allem finanzielle, rechtliche, steuerliche, strategische und technologische Aspekte. Untersucht wird auch, welche Chancen und Risiken in den Produkten liegen. Schon während dieses Prozesses müsse man versuchen, ein Gefühl für das Unternehmen zu entwickeln, sagt Lewis H. Carter, der im Unternehmensbereich Medical die Business Unit Medical North America leitet und wie Brunswicker Mitglied des Röchling Management Boards ist. „Je näher man ans Management des Verkäufers herankommt, desto besser. So erfährt man, welche Probleme und welche Ideen es gibt“, sagt Carter.

„Es muss Synergien zum bereits Vorhandenen geben. Ein solcher Deal macht nur dann Sinn, wenn beide Unternehmen künftig etwas gemeinsam machen können.“

Dr. Joachim Brunswicker, kaufmännischer Geschäftsführer der Unternehmensbereiche Industrial und Medical

Gute Kenntnis der Vor-Ort-Verhältnisse
Wichtig sei in diesem Zusammenhang auch, sich mit den kulturellen und sonstigen Gegebenheiten des Landes auseinanderzusetzen, in dem man tätig sein will. Ohne Kenntnis der Vor-Ort-Verhältnisse werde eine Übernahme extrem schwer. „Hat man dann aber alle wesentlichen Risiken genau abgeschätzt, ist nahezu auszuschließen, dass man das falsche Unternehmen übernimmt. Wir kaufen nichts, was wir nicht verstehen“, ergänzt Brunswicker.

Kommen die beiden Seiten nicht zusammen, wird der Prozess abgebrochen – je früher, desto besser. Hier muss man den Mut haben, schnell einen Schnitt zu machen, auch wenn schon einiges an Zeit und Geld investiert wurde. Kommt es dagegen zum Deal, achtet Röchling darauf, dass das eigene Top-Management beim neuen Familienmitglied sofort sichtbar ist, am besten noch am Tag der Übergabe. Fragen beantworten, offen, ehrlich und so umfassend wie möglich informieren, Mut machen für eine gemeinsame gute Zukunft, so lautet die Devise. Die Mitarbeiter wollen wissen, was mit ihrer Firma passiert, ob Arbeitsplätze abgebaut werden, wie es mit Betriebsvereinbarungen weitergeht. „Man muss eine klare Botschaft geben und darf nichts versprechen, was man nicht liefern kann. Das wäre der größte Fehler, denn dann verliert man sein Gesicht“, sagt Carter. Auch die eigene Röchling-Mannschaft muss ständig auf den neuesten Stand gebracht werden.

Für Röchling steht außerdem fest, dass in den ersten Jahren nach Übernahme eine starke Managementpräsenz vor Ort aus den eigenen Reihen unabdingbar ist. Die Integration eines Unternehmens lasse sich nicht aus der Ferne steuern. Carter, der seit 35 Jahren für Röchling in den USA tätig ist, spricht aus Erfahrung. 2012 hat er die Übernahme des amerikanischen Kunststoffspezialisten Advent Tool & Mold Inc., mit Sitz in Rochester im Bundesstaat New York, maßgeblich vorangetrieben und wurde anschließend zum Präsidenten des Unternehmens ernannt. Das hat der Integration einen echten Schub verliehen. Auch bei der Übernahme der amerikanischen Precision Medical Products, Inc., im Jahr 2018, die heute unter Roechling Medical Lancaster firmiert, spielte Carter eine Hauptrolle. Der Eigentümer hatte ein besonderes Vertrauen in Carter und stellte zwei Wochen vor Vertragsunterzeichnung eine Bedingung für den Verkauf: Carter sollte Chef des neuen Unternehmens werden. So ist es dann tatsächlich gekommen. „Wir stellen bei unseren Unternehmenskäufen immer wieder fest, dass die Chemie zwischen den Beteiligten stimmen muss“, sagt Carter.

„Man muss eine klare Botschaft geben und darf nichts versprechen, was man nicht liefern kann. Das wäre der größte Fehler, denn dann verliert man sein Gesicht.“

Lewis H. Carter, Leiter Business Unit Medical North America

Weiche Faktoren sind das A und O
Auch im Integrationsprozess seien die weichen Faktoren, also die kulturelle und personelle Integration, das A und O. In vielen Fällen verlassen die geschäftsführenden Gesellschafter das Unternehmen nach der Übergabe. Häufig sind es Eigentümer, die sich aus Alters­gründen zurückziehen und ihr Unternehmen in guten Händen wissen wollen. Sie möchten, dass ihre Firma positive Perspektiven für weiteres Wachstum auch an Standorten etwas abseits großer Industrieregionen hat. „Vielen ist wichtig, dass die Firma, die sie einmal gegründet haben, von der Zugehörigkeit zu einer weltweit führenden Unternehmensgruppe wie Röchling profitiert. Dieser Ansatz passt zu uns als Familienunternehmen“, so Carter. Röchling strebe bei allen Übernahmen an, die übrige Führungsmannschaft an Bord zu halten, damit das Manage­ment in bewährten Händen bleibt. „Wir haben bei Röchling gar nicht genügend Leute, die eine solche Aufgabe kurzerhand übernehmen könnten“, so Brunswicker.

Zum Zeitpunkt des Unternehmenserwerbs hat Röchling bereits die Planung für das neue Unternehmen entwickelt. Es steht beispielsweise fest, in welchen Bereichen investiert wird und welche Syner­gien genutzt werden. „Was gut läuft, muss man nicht verändern. Wenn Neues aber Nutzen schafft, passen wir Dinge an“, erläutert Brunswicker. Es gibt Bereiche, in denen Röchling keine Abstriche macht – das übernommene Unternehmen muss sich umstellen. „Wir sind ein Konzern mit über zwei Milliarden Euro Umsatz. Unser Jahresabschluss beispielsweise muss bis zum 31. Januar fertig sein. Wir bieten den neuen Unternehmen dazu aber Unterstützung an“, sagt Brunswicker. Röchling führe in unterschiedlichen Bereichen bestimmte Richtlinien ein, zum Beispiel im Reporting. Außerdem stelle man umgehend einen Kontakt zwischen den Produktionsverantwortlichen in der Gruppe her, um Synergien im Detail zu identifizieren. „Wir treten dabei nie als Besser­wisser auf, sondern bringen zum Ausdruck, dass wir uns sehr freuen, ein neues Familienmitglied gewonnen zu haben, dass wir die neue Firma und ihre ­Mitarbeiter wertschätzen und eine gute gemeinsame Zukunft anstreben“, sagt Brunswicker.

Nach ein paar Jahren findet dann ein „Post Merger Audit“ statt. Anhand einer Checkliste wird geprüft, ob alles, was geplant war, auch erreicht wurde. Dazu gehört nicht zuletzt die Frage, ob die weltweiten Röchling-Kunden vom wachsenden globalen Unternehmensnetzwerk tatsächlich profitieren. „Eine Checkliste hilft, denn man lernt jedes Mal etwas Neues“, sagt Carter. „Jeder Merger ist ähnlich, aber es ist nie dasselbe.“

Akquisitionen im Unternehmens­bereich Medical

_ 2018

Precision Medical Products, Inc.
Denver im Bundesstaat Pennsylvania/USA
FRANK plastic AG
Waldachtal im Schwarzwald/Deutschland

_ 2015

HPT Hochwertige Pharmatechnik GmbH & Co. KG
Neuhaus am Rennweg/Deutschland

_ 2012

Advent Tool & Mold Inc.
Rochester im Bundesstaat New York/USA

_ 2008

Oertl Kunststofftechnik
Brensbach im Odenwald/Deutschland