„Entscheidungsfreude halte ich für eine sehr positive Eigenschaft“

Ein Gespräch mit Röchling-CEO Prof. Dr. Hanns-Peter Knaebel über Scheinsicherheiten, gefährliches Zaudern und die gute Mischung aus mutigen und vorsichtigen Mitarbeitern

Herr Professor Knaebel, schätzen Sie sich selbst als mutigen Menschen ein oder sind Sie eher vorsichtig?
Grundsätzlich glaube ich, dass Mut ein Attribut ist, das einem eher andere Menschen zuschreiben, nicht man selbst. Da Sie mich aber fragen: Ich würde mich als relativ angstfrei einschätzen und auch nicht als übermäßig vorsichtig. Wobei ich Chancen und Risiken durchaus gegeneinander abwäge. Auch plagen mich keine Versagensängste, sodass ich mich mit dem Begriff Mut durchaus identifizieren kann.

Gilt das nur für das Private oder auch für den Beruf?
Es ist für mich schwer vorstellbar, beruflich mit völlig anderen Wesenseigenschaften zu agieren als privat. Ich denke, ich persönlich bin beruflich ähnlich verantwortungsbewusst und entscheidungsfreudig wie privat. Wenn Sie zum Beispiel in finanziellen Angelegenheiten privat überaus vorsichtig und zurückhaltend handeln, aber mit den Mitteln eines Unternehmens mutig oder gar risikoreich umgehen, kann das nicht gut gehen. Wenn Sie im Privatleben einen funktionierenden Wertekompass haben, dann wird dies im beruflichen Umfeld auch gut klappen.

Wie wichtig sind Mut und Risikobereitschaft für die Entwicklung eines Unternehmens?
Für mich beinhaltet der Begriff Mut, dass eine Abwägung stattgefunden hat. Deshalb ist Mut für mich etwas Positives. Mit Risikobereitschaft assoziiere ich dagegen, dass dieser Mut in die Bereitschaft zu einem erhöhten Wetteinsatz umgeschlagen sein könnte. Und das muss nicht unbedingt Merkmal einer guten Abwägung sein. Wir bewegen uns ja im beruflichen wie auch im privaten Umfeld immer auf einem bestimmten Niveau der Unsicherheit. Die Frage ist, wie viel Unsicherheit ist tolerabel, um Entscheidungen herbeizuführen. Meiner Auffassung nach versuchen wir viel zu häufig, durch eine Flut an Informationen eine Scheinsicherheit herbeizuführen, die es nicht gibt und auch gar nicht geben kann. Daher plädiere ich für ein gutes, aber auch mutiges Abwägen von Informationen, um wichtige Entscheidungen für ein Unternehmen rasch zu treffen. Entscheidungsfreude halte ich für eine sehr wichtige und positive Eigenschaft. Sie sollte allerdings mit kritischer Selbstreflexion gepaart sein.

Hat ein mutiges, entscheidungsfreudiges Management in der Regel größere Erfolge als ein eher vorsichtiges und abwartendes?
Das wichtigste Kriterium für ein Unternehmen ist, dass auf Basis vorliegender Informationen zeitnah gute und richtungsweisende Entscheidungen gefällt werden. Wenn man zur Selbstreflexion bereit ist, lassen sich im Rückblick eventuell nicht optimale Entscheidungen korrigieren und damit auch „reparieren“. Das Schlimmste für jede Organisation, ob Unternehmen, Familie oder Sportverein, ist es, wenn aus Prüfung von Chancen und Risiken ein Zaudern wird und gar keine Entscheidung mehr gefällt wird. Dann kommt jede Organisation zum Stillstand, und Stillstand ist der Tod jeder erfolgreichen Unternehmung.

Wie findet man das richtige Verhältnis zwischen Mut und Verantwortungsbewusstsein?
Die Ausgewogenheit zwischen Mut und Verantwortungsbewusstsein entsteht nicht durch Lehrbuchwissen, sondern durch kontinuierliche Übung. Der frühere Herausgeber des Fortune Magazine Geoffrey Colvin sagte einmal: „Talent wird überbewertet.“ Was er meinte ist, dass für gewisse Tätigkeiten nicht allein Talent entscheidend ist, sondern eine Veranlagung, die durch kontinuierliches Üben verfeinert und entwickelt werden muss. Für ausgewogene Entscheidungen ist ein gutes Bauchgefühl erforderlich, das nicht zuletzt auf Erfahrung beruht. Erfahrung ist hier nicht unbedingt in Lebensjahren zu messen. Wenn ich bereits Verantwortung übernommen und viele Entscheidungen gefällt habe, wenn ich auch bereit war, das Ergebnis dieser Entscheidungen zu reflektieren und gegebenenfalls zu korrigieren, entsteht ein unbewusstes Gefühl dafür, wie man sich in gewissen Situationen verhalten beziehungsweise wie man entscheiden muss.

Ist in Zeiten der digitalen Transformation eine besonders große Portion Mut notwendig? Oder muss ein Unternehmen eigentlich in allen Zeiten den gleichen Mut aufbringen, um eine nachhaltige Zukunft zu gestalten?
Jede Form der Transformation erfordert Mut: Mut von dem, der die Veränderung anstößt, aber auch Mut von denen, die die Veränderung umsetzen und erleben. Mut ist auch von denjenigen gefordert, die das Unternehmen begleiten, wie zum Beispiel die Gesellschafter. Wenn ein Unternehmen scheinbar gut läuft und trotzdem grundlegende Veränderungen angestoßen werden, stellt sich häufig die Frage, ob alle Gesellschafter dies nachvollziehen können und mittragen. An dieser Stelle beginnt der Moment des Erklärens. Wenn Sie die äußeren Umstände und die daraus resultierenden erforderlichen Veränderungen nicht erläutern und die Menschen nicht auf die Reise mitnehmen, wird Veränderung nicht gelingen. Es braucht also nicht nur Mut, sondern auch Überzeugungskraft dank richtiger Argumente. Die digitale Transformation ist hier nun ein ganz besonders gutes Beispiel, da viele Aspekte der Digitalisierung aktuell noch wie Spielerei oder wie „Nice-to-have“ wirken. Aber ein Zögern bei diesen Themen wird sich schon in naher Zukunft als nachteilig oder gar schädlich für Unternehmen erweisen.

Gehört auch zum Festhalten an Traditionen, Werten und Bewährtem eine Portion Mut?
Der Philosoph Odo Marquard hat einmal gesagt: „Zukunft braucht Herkunft.“ Diesen Satz empfinde ich als besonders prägnant, da er eigentlich auf die wichtige Symbiose zwischen Herkunft und Veränderung hinweist. Wer versucht, ein Unternehmen gegen die DNA einer Organisation zu verändern und diesem Unternehmen somit auch die Identität oder gar die Seele nimmt, wird nicht erfolgreich sein. Das Bewusstsein für Herkunft, Tradition und Werte ist äußerst wichtig, um zukünftigen Erfolg durch Veränderung herbeizuführen. Insbesondere der Wertekompass sollte in der Organisation gut verankert sein, denn Werte wie Vertrauen, Respekt, Wertschätzung, Leistungsbereitschaft oder Kreativität sind keine Werte, die nur in der Vergangenheit richtig waren, sondern auch in der Zukunft richtig sein werden.

In welchen Bereichen muss Röchling Ihrer Meinung nach mutiger werden und warum?
Röchling ist ein mutiges Unternehmen! Es hat die Bereitschaft zur Transformation in seiner Historie mehrfach bewiesen. Unser Ziel sollte sein, Veränderungen bewusster wahrzunehmen, proaktiv die Zukunft zu gestalten und nicht darauf zu warten, bis die Umstände uns keine Wahl lassen. Das bedeutet keinesfalls, dass Röchling nur reaktiv unterwegs ist, im Gegenteil. Allerdings ist das Beharrungsvermögen jedes Einzelnen immer dann besonders groß, wenn man sich in einer Komfortsituation befindet, also Erfolg hat. Und Röchling hat Erfolg. Gerade dann ist der Mut gefordert, sich selbst kontinuierlich infrage zu stellen und dabei auch bestehende Strukturen zu überprüfen. Das gilt für jede Organisation, auch für Röchling.

Welchen Spirit wünschen Sie sich für das Unternehmen?
Unser Unternehmen ist geprägt von Leidenschaft und der Identifikation mit beziehungsweise der Loyalität gegenüber Röchling. All das möchte ich auch in Zukunft bewahren. Darüber hinaus freue ich mich über Kreativität, Offenheit und ein Klima, in dem jeder mit jedem im Unternehmen über jedes Thema sprechen darf. Für mich persönlich gibt es keine gedanklichen oder sprachlichen Verbotszonen, sofern der Dialog mit Respekt und Wertschätzung geführt wird. Wenn wir uns Denkverbote auferlegen, schränken wir unsere zukünftigen Handlungsspielräume extrem ein. Das wäre schade, denn ich möchte mir für die Röchling-Gruppe viele Handlungsoptionen offenhalten, natürlich immer im Bewusstsein der DNA des Unternehmens.

Sind nur die Mitarbeiter mutig, die viel wagen? Oder auch zum Beispiel diejenigen, die etwa durch kontinuierliches Lernen ihre Veränderungs­bereitschaft unter Beweis stellen?
Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter ist mutig. Das zeigt sich nur nicht bei allen in gleicher Art und Weise. Ein Unternehmen, das so vielschichtig ist wie unseres, benötigt Menschen, die kontinuierlich Neues denken und Neues wagen. Im gleichen Zuge braucht es Mit­arbeiter, die diesen den Rücken freihalten und den Mut haben, das Tagesgeschäft engagiert fortzuführen. In einem Unternehmen ist dieser Rückhalt wesentlich. Mutig sind auch die, die neu zu uns kommen und mit uns etwas bewegen wollen. Ebenso mutig sind diejenigen, die schon Jahrzehnte bei uns tätig sind und sich mit der Zeit im Unternehmen vielfach neu erfunden haben. Mut zeigt sich also in den unterschiedlichsten Facetten. Eines scheint allerdings relativ klar zu sein: Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, denen es an der Bereitschaft fehlt, kontinuierlich zu lernen und sich selbst zu entwickeln, fehlt es vermutlich auch an Mut, sich selbst zukunftsfähig zu machen. Bei Röchling kann ich dies nicht entdecken. Ich halte es aber generell für ein Problem.

Ist ein mutiger Mitarbeiter wertvoller für ein Unternehmen als ein eher vorsichtiger? Weil er das Unternehmen weiterbringt?
Das ist für mich kein Gegensatz. Vorsicht ist nur ein anderer Ausdruck dafür, dass jemand einen höheren Informations- und Zeitbedarf hat, bevor er entscheidungsfähig ist. Irgendwann müssen Entscheidungen dann gefällt werden. Der vorsichtige Mitarbeiter kann ein exzellenter Sparringspartner für all die Mutigen im Unternehmen sein und sie in ihren Überlegungen herausfordern. Deshalb brauchen wir sowohl mutige als auch eher vorsichtige Menschen bei Röchling.

Wie fördert Röchling ein mutiges Verhalten seiner Mitarbeiter? Wie etablieren Sie eine Unternehmenskultur, die Experimentierfreude und Kreativität fördert? In der man sich traut, nachzufragen und zu widersprechen?
Vertrauen ist einer der zentralen Werte meiner Führungsphilosophie. Alle Menschen bekommen mein Vertrauen geschenkt, sie müssen es sich nicht erarbeiten. Eine gut funktionierende Vertrauenskultur ist die Grundlage für individuelle Entfaltung und Kreativität. Wer Vertrauen spürt, kann experimentieren und auch kritisch diskutieren. Selbstverständlich kann Vertrauen verspielt werden, und dann muss man als Führungskraft auch reagieren. Allerdings glaube ich nicht daran, dass man sich Vertrauen hart über Jahre verdienen muss. Dies ist ein frustrierender und mühsamer Prozess, der Menschen eher zur Angst vor dem Versagen erzieht und nicht zu Mut und Kreativität. Inzwischen blicke ich auf ein halbes Jahrhundert Lebenserfahrung zurück und auf mehrere Jahrzehnte Berufserfahrung. Allen Menschen, denen ich bisher begegnet bin, habe ich mein Vertrauen geschenkt, und ich wurde bisher nur äußerst selten enttäuscht. Wenn wir einander vertrauen, sind wir alle zu Höchstleistungen fähig.