„Röchling ist ein sehr spannendes Umfeld für Innovationen“

Klaus-Peter Fett, Chief Information and Digital Officer (CIDO) der Röchling-Gruppe, erläutert im Interview, was die digitale Transformation von dem Wandel unterscheidet, den die Röchling-Gruppe in ihrer fast 200-jährigen Unternehmensgeschichte schon häufig erfolgreich vollzogen hat – und welche Chancen sie für das Unternehmen bietet.

Herr Fett, Sie sind im vergangenen Jahr zu Röchling gekommen und waren davor lange Jahre bei Google. Gibt es etwas Wesentliches, das Sie von dort mitgebracht haben?
Das ergebnisoffene Hinterfragen. Bei Google haben wir permanent unser Geschäftsmodell hinterfragt. Welche Produkte und Dienste bringen meine Kunden weiter? Was können meine Kunden gebrauchen und sinnvoll einsetzen? Röchling ist zwar kein Software-Unternehmen oder Application-Provider, aber wir sind ein herausragender Kunststoffverarbeiter, der die Probleme seiner Kunden löst. Trotzdem müssen wir immer wieder hinterfragen, wie die wirklichen Kunden­erwartungen aussehen. Und natürlich auch, ob und wie sich diese Erwartungen in der Zukunft ändern werden. Als CIDO ist es meine Aufgabe, hinsichtlich dieser Fragen eine langfristige Strategie zu entwickeln und zu verfolgen.

Der Kunde steht also im Mittelpunkt. Führt diese starke Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse dazu, dass Röchling nur so innovativ ist, wie es die Kunden zulassen?
Viele unserer Kunden sind echte Pioniere. Mit ihnen arbeiten wir in einem sehr engen Schulterschluss und entwickeln gemeinsam neue Ideen. Dieser Prozess setzt einen hohen Grad an Vernetzung, ­Integration und Vertrauen voraus. Wir bringen uns hier sehr intensiv mit Vorleistungen ein, auch über einen langen Zeitraum hinweg. Ein gutes Beispiel ist unser Unternehmensbereich Automotive. Wenn die Idee zu einem neuen Auto entsteht, sprechen wir von einem Planungszeitraum von mehreren Jahren. Da werden Themen wie Gewicht, Aerodynamik, Festigkeit, Feuer­beständigkeit, Akustik, Sicherheit und vieles mehr hinterfragt. Bei uns startet ein ganzer Forschungs- und Entwicklungsprozess, damit am Ende die besten Produkte hergestellt werden. Innovativer geht es eigentlich nicht.

„Es muss eine ent­sprechende Atmosphäre im Unternehmen geben, die Innovationen befördert. Man muss offen mit neuen Ideen umgehen, diese Ideen aber auch hinterfragen.“

Müssen diese langen Engineering-Phasen – um in der Sprache der Digitalisierung zu bleiben – nicht auch agiler werden, damit Sie schneller auf sich wandelnde Bedürfnisse reagieren können?
Definitiv. Künftig werden wesentlich schnellere und anders gelagerte Entwicklungszyklen notwendig sein. Und die Entwicklungen selbst werden noch stärker plattformgebunden oder sogar modular orientiert sein. Unser Bestreben und unser Ziel ist es, ganze Systeme zu entwickeln, die dies ermöglichen, von der Idee zu einem Produkt bis hin zur Umsetzung. Das geht nur mit digitaler Transformation.

Was verstehen Sie unter digitaler Transformation konkret?
Es geht dabei um zwei wesentliche Bausteine: den digitalen Marktplatz und den digitalen Arbeitsplatz. Der digitale Marktplatz hat nicht nur etwas mit Vertriebsmodellen, Webseiten oder Webshops zu tun. Er beinhaltet auch Produkte, die Zusammenarbeit mit dem Kunden, die vernetzte Produktion, den Vertrieb – einfach alle Themen, die auf das eigentliche Unternehmensziel ausgerichtet sind: dem Kunden Produkte und Services zu bieten, die er unbedingt in seinen Produkten einsetzen will.

Und der digitale Arbeitsplatz?
Er ist in vielen Unternehmen der schwierigere Baustein. Hier geht es um die Kultur, die ein Unternehmen vorantreibt. Eine Kultur der Offenheit, der Transparenz und der klaren Ansprache. Eine Kultur, die die enge Zusammenarbeit und den positiven Umgang mit Fehlern fördert. Die Frage, wie innovativ ein Unternehmen überhaupt sein kann, hängt eng mit seiner Kultur zusammen.

„Zur digitalen Transformation unseres Unternehmens gehört selbstverständlich auch eine Portion Mut. Eines der wichtigsten Ziele ist es dabei, die verschiedenen Bereiche innerhalb der Röchling-Gruppe enger miteinander zu verzahnen. Denn das wird für den Erfolg unserer Gruppe wichtiger sein, als wir bisher vielleicht dachten.“

Wie meinen Sie das?
Nehmen Sie das Silicon Valley. Wenn dort eine neue Idee aufkommt, sagen die Leute „Ja, und“ – nicht „Ja, aber“. Schon diese Haltung verändert die Art und Weise, wie ich mit Innovationen umgehe. Essentiell ist auch die Fehlerkultur. Wenn jemand einen Fehler gemacht hat, ist das nichtsdestotrotz ein Ergebnis, zumindest wenn man offen darüber spricht. Als Organisation können wir daraus lernen und am Ende profitieren. Wichtig ist, dass wir diese Kultur wirklich leben. Es muss eine entsprechende Atmosphäre im Unternehmen geben, die Innovationen befördert. Man muss offen mit neuen Ideen umgehen, diese Ideen aber auch hinterfragen. Was brauche ich dafür? Wie könnte das Ergebnis aussehen? Welchen Impact hat meine Idee für das Unternehmen? Diese Fragen sind natürlich anders, als wenn ich sage: „Ja, aber, das haben wir noch nie so gemacht.“

Wo steht Röchling da?
Der Wandel, das Sich-neu-Erfinden, gehört zur DNA von Röchling. Die meisten Mitarbeiter haben eine lange Firmenzugehörigkeit, sind eng mit dem Unternehmen verbunden und per se aufgeschlossen für Veränderungen und das Neue. Von der Offenheit der Menschen bei Röchling bin ich sehr beeindruckt. Das ist eine sehr gute Basis, um das Thema Zusammen­arbeit konkret zu intensivieren. Es ist eines der wichtigsten Ziele unserer digitalen Transformation, die verschiedenen Bereiche innerhalb der Röchling-­Gruppe enger miteinander zu verzahnen. Denn das wird für den Erfolg unserer Gruppe wichtiger sein, als wir bisher vielleicht dachten.

Wie gehen Sie dabei vor?
Wir stellen uns zunächst die Frage, an welchem Punkt die Mitarbeiter erkennen, dass sie andere brauchen, um in ihrer Arbeit ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen. Als Organisation muss ich dann dafür sorgen, dass der Mitarbeiter dieses „Brauchen“ transparent machen kann und den Freiraum bekommt, ein Projekt aufzusetzen oder an einem vielleicht schon bestehenden mitzuwirken. Grundsätzlich ist wichtig, dass alle relevanten Informationen und Dokumente unternehmensweit freigegeben werden. Die Mit­arbeiter müssen wissen, welches Know-how im Unter­nehmen vorhanden ist, und welchen Bereich sie bei ­bestimmten Fragestellungen ansprechen können. Kollabora­tion ist aber wie gesagt nicht nur eine Frage der Methodik, der Organisation und der Tools, sondern auch des Mindsets.

„Der Wandel, das Sich-neu-Erfinden gehört zur DNA von Röchling. Die meisten Mitarbeiter haben eine lange Firmenzugehörigkeit, sind eng mit dem Unternehmen verbunden und per se aufgeschlossen für Veränderungen und das Neue. Von der Offenheit der Menschen bei Röchling bin ich sehr beeindruckt.“

Die Themen Zusammenarbeit und Wissens­management sind ja nichts wirklich Neues. Was ist heute anders?
Mehrere Dinge sind anders. Zusammenarbeit hat heute direkt ein agileres Arbeiten zur Folge und ermöglicht es uns deshalb, schneller neue Impulse zu setzen. Vor zehn Jahren gab es auch noch keine Echtzeit-Kollaboration auf einer Plattform. Heutzutage gibt es cloudbasierte Lösungen, die es ermöglichen, dass Dutzende Menschen an einem einheitlichen Dokument arbeiten können. Die Technologie hat sich einfach extrem verändert. Und, besonders wichtig: In der Cloud zahle ich nur für die Ressource und die Nutzungsdauer, die ich in Anspruch nehme. Plötzlich steht mir ein Universum an technischen Möglichkeiten und Ressourcen offen.

Wie schaffen Sie es, diese geplanten Veränderungen in die Organisation zu integrieren? Wie gelingt ein mutiger Sprung, der das Unternehmen aber nicht überfordert?
Zur digitalen Transformation unseres Unternehmens gehört selbstverständlich auch eine Portion Mut. Das ist ganz klar eine Führungsaufgabe. Die Führungskräfte müssen zum einen entscheiden, wie viel Kraft, Zeit, Ressourcen und Geld sie in was investieren. Dabei ist es ist nicht ratsam, sich blindlings in eine Sache hineinzustürzen – das wäre kein Mut, sondern Wagemut, im schlimmsten Fall sogar Verzweiflung. Außerdem müssen die Führungskräfte Mut möglich machen. Es bedarf eines geschützten Rahmens, in dem sich jeder mit seinen Ideen ausprobieren kann. Jeder Mitarbeiter soll die Chance haben, teilzunehmen, denn jeder ist Teil der Gesamtidee.

„Jeder Mitarbeiter soll die Chance haben, teilzunehmen, denn jeder ist Teil der Gesamtidee.“

Es braucht also keine innovative Keimzelle?
Doch, ein Unternehmen braucht einen Bereich, der den anderen Mitarbeitern etwas vorlebt. Dieser Bereich darf aber nicht so abgehoben sein, dass andere denken: „Lassʼ die Spinner mal machen.“ Ich muss vielmehr die Mitarbeiter für einen gewissen Zyklus in diesen Wandel hineinnehmen, um sie dann als treibende Kräfte, quasi als Botschafter, in ihrem Bereich Gelerntes vorleben zu lassen. Die Veränderungen werden dann von jedem verinnerlicht, gelebt und repräsentiert. Transformation ist für mich daher auch eher ein evolutionäres Vorgehen, keine Revolution. Gerade in einem Unternehmen, das wie Röchling knapp 200 Jahre alt und erfolgreich ist, geht die Transformation nur auf dem smarten, sanften Weg und nicht innerhalb weniger Tage, Wochen oder Monate. Trotz der vielleicht tradierten Anmutung ist Röchling gerade durch den immer wieder unter Beweis gestellten Mut zum Wandel ein sehr spannendes Umfeld für Innovationen.

Müssen sich die Innovationsinitiativen bei Röchling in erster Linie rechnen, oder verstehen Sie Innovationen eher als Investment?
Wir sind ein familiengeführtes Unternehmen und entsprechend Rechenschaft schuldig. Auf der anderen Seite haben wir als Familienunternehmen langfristige Ziele und Projekte. Das bedeutet, dass wir nicht schon innerhalb von drei Monaten eine Rendite erwirtschaften müssen, aber langfristig müssen sich unsere Investitionen natürlich tragen. Das erreichen wir zum Beispiel, indem wir unsere Effizienz durch Anpassungen in der IT und unserer Infrastruktur steigern. Gleichzeitig treiben wir mit einem gesunden Augenmaß Innovationen voran. So stellen wir sicher, dass wir nirgendwo den Anschluss verlieren und unsere Pionier-Fähigkeiten weiter ausbauen. Nur diese Projekte und Initiativen werden uns in der Zukunft tragen.